Servicemanagement
16.07.2008
Würden Banken und Sparkassen ihr jeweiliges Vertriebs- und Servicemanagement systematischer miteinander verknüpfen, könnten diese "30 bis 40 % höhere Deckungsbeiträge" mit ihren Kunden erwirtschaften. In seinen "Überlegungen zur Weiterentwicklung von Kundenzufriedenheitsmessungen" beschreibt der Leiter Financial Services bei Prof. Homburg & Partner, Dr. Peter Klenk, in der Zeitschrift "Betriebswirtschaftliche Blätter 07/2008" aus fünf Bausteine bestehende Entwicklungsstufen, die "Investitionen in die Weiterentwicklung bestehender Bemühungen" der Finanzbranche rechtfertigen würden.
Nichts, so Dr. Klenk, schütze "mehr vor Kundenabwanderung und Preisverhandlung als eine hervorragende Servicequalität und eine wahrgenommene Preisfairness". Mit Kunden, die über einen längeren Zeitraum zufrieden oder sehr zufrieden mit ihrem Finanzinstitut seien, könnten künftige Erträge gesichert und ausgebaut werden. Dabei sei es wichtig, wie der Finanzexperte schreibt, zu wissen, was der Kunde von dessen Bank oder Sparkasse erwarte und welche Elemente er qualitativ beim Service wünsche und was ihm preislich wichtig oder unwichtig erscheine. Die Erfüllung der Kundenerwartungen sei es, die nachweislich potentielle Kundengeschäfte auch weiterhin ermögliche und fördere. Kundenzufriedenheit messe dabei "im Kern nicht anderes als die Erfüllung" dieser Kundenerwartungen. Das Problem ergebe sich, weil die "Leistungserwartungen der Kunden" einem permanenten Wandel unterworfen seien und gemessene Zufriedenheitswerte ständig überprüft werden müssten.
Innovative Konkurrenzprodukte oder neue Beratungsansätze könnten nach Dr. Klenk beispielsweise dazu führen, dass "Leistungserwartungen schneller" stiegen als das Leistungsniveau der eigenen Bank oder Sparkasse. Die permanente Beobachtung der eigenen Kundenzufriedenheit, also das Monitoring, sei, so Dr. Klenk weiter, "erfolgskritisch". Viele Banken verspielten die Möglichkeit, eine genaue Kundenkenntnis durch regelmäßige Kundenzufriedenheitsbefragungen zu erlangen.
Klassische Kundenzufriedenheitsmessungen seien sehr hilfreich bei dem Ausbau eines "wirkungsvollen Instrumentariums" hin zum "exzellenten Kundenzufriedenheitsmanagement". Durch das Zusammenspiel von authentischen Kundenerwartungen und der darauf abgestimmten Aufstellung des eigenen Vertriebs und des Marketing könnte dieses Instrumentarium Basis sein für ein professionelles Kundenzufriedenheitsmanagement, welches durch fünf Bausteine gelenkt würde: Ein Baustein sei die variable, an den Grad der Kundenzufriedenheit geknüpfte Vergütung der Führungskräfte und Vertriebsteams. Ein zweiter das stete Monitoring kritischer Kundeninteraktionen (wie abgeschlossene Kreditprozesse, Beschwerden, Kontoeröffnungen) und jährliche Befragungen. Ein dritter Baustein die Einbeziehung nicht nur bestehender sondern auch verlorener und potentieller Kunden bei Zufriedenheitserhebungen. Ein vierter ein transparentes und ständig aktualisiertes Qualitätsmanagement anhand fester Kriterien wie Fehlerfreiheit, Schnelligkeit oder direkte Ansprache. Und ein fünfter Baustein, dem operativen Vertrieb "fact sheets" zur Verfügung zu stellen und durch weitere Kontaktaufnahme direkt auf Kundenerwartungen zu reagieren.
Eine Vielzahl von Projekten bei Prof. Homburg & Partner, schließt Dr. Klenk, habe offenbart, dass bei konsequentem Ausbau eines durch solche Bausteine gelenkten professionellen Kundenzufriedenheitsmanagements die Kundenzufriedenheit erhöht und dadurch nachweislich die Ertragskraft durch intensivere Kundenbindung gestärkt werde.
Mehr zum Thema Kundenzufriedenheitsmessungen und professionelles Kundenzufriedenheitsmanagement erfahren Sie bei Herrn Dr. Klenk.
Ausgaben der "Betriebswirtschaftlichen Blätter" des Sparkassen-Verlages können Sie hier einsehen.
Würden Banken und Sparkassen ihr jeweiliges Vertriebs- und Servicemanagement systematischer miteinander verknüpfen, könnten diese "30 bis 40 % höhere Deckungsbeiträge" mit ihren Kunden erwirtschaften. In seinen "Überlegungen zur Weiterentwicklung von Kundenzufriedenheitsmessungen" beschreibt der Leiter Financial Services bei Prof. Homburg & Partner, Dr. Peter Klenk, in der Zeitschrift "Betriebswirtschaftliche Blätter 07/2008" aus fünf Bausteine bestehende Entwicklungsstufen, die "Investitionen in die Weiterentwicklung bestehender Bemühungen" der Finanzbranche rechtfertigen würden.
Nichts, so Dr. Klenk, schütze "mehr vor Kundenabwanderung und Preisverhandlung als eine hervorragende Servicequalität und eine wahrgenommene Preisfairness". Mit Kunden, die über einen längeren Zeitraum zufrieden oder sehr zufrieden mit ihrem Finanzinstitut seien, könnten künftige Erträge gesichert und ausgebaut werden. Dabei sei es wichtig, wie der Finanzexperte schreibt, zu wissen, was der Kunde von dessen Bank oder Sparkasse erwarte und welche Elemente er qualitativ beim Service wünsche und was ihm preislich wichtig oder unwichtig erscheine. Die Erfüllung der Kundenerwartungen sei es, die nachweislich potentielle Kundengeschäfte auch weiterhin ermögliche und fördere. Kundenzufriedenheit messe dabei "im Kern nicht anderes als die Erfüllung" dieser Kundenerwartungen. Das Problem ergebe sich, weil die "Leistungserwartungen der Kunden" einem permanenten Wandel unterworfen seien und gemessene Zufriedenheitswerte ständig überprüft werden müssten.
Innovative Konkurrenzprodukte oder neue Beratungsansätze könnten nach Dr. Klenk beispielsweise dazu führen, dass "Leistungserwartungen schneller" stiegen als das Leistungsniveau der eigenen Bank oder Sparkasse. Die permanente Beobachtung der eigenen Kundenzufriedenheit, also das Monitoring, sei, so Dr. Klenk weiter, "erfolgskritisch". Viele Banken verspielten die Möglichkeit, eine genaue Kundenkenntnis durch regelmäßige Kundenzufriedenheitsbefragungen zu erlangen.
Klassische Kundenzufriedenheitsmessungen seien sehr hilfreich bei dem Ausbau eines "wirkungsvollen Instrumentariums" hin zum "exzellenten Kundenzufriedenheitsmanagement". Durch das Zusammenspiel von authentischen Kundenerwartungen und der darauf abgestimmten Aufstellung des eigenen Vertriebs und des Marketing könnte dieses Instrumentarium Basis sein für ein professionelles Kundenzufriedenheitsmanagement, welches durch fünf Bausteine gelenkt würde: Ein Baustein sei die variable, an den Grad der Kundenzufriedenheit geknüpfte Vergütung der Führungskräfte und Vertriebsteams. Ein zweiter das stete Monitoring kritischer Kundeninteraktionen (wie abgeschlossene Kreditprozesse, Beschwerden, Kontoeröffnungen) und jährliche Befragungen. Ein dritter Baustein die Einbeziehung nicht nur bestehender sondern auch verlorener und potentieller Kunden bei Zufriedenheitserhebungen. Ein vierter ein transparentes und ständig aktualisiertes Qualitätsmanagement anhand fester Kriterien wie Fehlerfreiheit, Schnelligkeit oder direkte Ansprache. Und ein fünfter Baustein, dem operativen Vertrieb "fact sheets" zur Verfügung zu stellen und durch weitere Kontaktaufnahme direkt auf Kundenerwartungen zu reagieren.
Eine Vielzahl von Projekten bei Prof. Homburg & Partner, schließt Dr. Klenk, habe offenbart, dass bei konsequentem Ausbau eines durch solche Bausteine gelenkten professionellen Kundenzufriedenheitsmanagements die Kundenzufriedenheit erhöht und dadurch nachweislich die Ertragskraft durch intensivere Kundenbindung gestärkt werde.
Mehr zum Thema Kundenzufriedenheitsmessungen und professionelles Kundenzufriedenheitsmanagement erfahren Sie bei Herrn Dr. Klenk.
Ausgaben der "Betriebswirtschaftlichen Blätter" des Sparkassen-Verlages können Sie hier einsehen.
