Veröffentlichung
01.02.2008
Energieversorgungsunternehmen weisen häufig Defizite im Umgang mit ihrer kurz- und mittelfristigen operativen Marketing- und Vertriebsplanung auf. Wie Dr. Thomas Lüers und Dr. Bernhard Schenkel in dem Artikel "Marketing- und Vertriebsplanung", der in "et - energiewirtschaftliche tagesfragen", Ausgabe 1-2-2008, erschienen ist, anhand einer aktuellen Studie aufzeigen, läßt sich dieses Planungsinstrument mit Hilfe des "Planning Excellence-Ansatzes" zu einem macht- und wirkungsvollen Steuerungsinstrument aufbauen. Denn, wie beide Autoren betonen: "Eine gute Marketing- und Vertriebsplanung hat großen Einfluss auf den Unternehmenserfolg".
Etwa 400 Manager aus der Energiewirtschaft und sechs weiteren Branchen wurden nach Aussage der in Mannheim, München und Boston ansässigen Unternehmensberatung nach dem "Status quo der kurzfristigen Planung" befragt. Es habe sich gezeigt, so die Autoren, daß die Unternehmen oftmals die Auffassung vertreten würden, daß die Planung "in keinem Verhältnis zur späteren Nutzung der ermittelten Zahlen" stünde. Diese gelte als "zu aufwendig in der Erstellung, wenig nützlich und als in der heutigen dynamischen Welt selten aktuell". Daher sei eine Zurückhaltung gegenüber der systematischen Aufstellung von Planzahlen in Vertriebsabteilungen offensichtlich.
Dr. Schenkel und Dr. Lüers betonen in dem Artikel, daß die Studie aber erhebliche "Defizite im Umgang mit diesem Planungsinstrument" offenbart habe. Gerade diese Defizite führten dazu, daß dieses eigentlich "wirkungsvolle Steuerungsinstrument" so skeptisch betrachtet würde. Die Wirkung sei empirisch belegt.
Voraussetzung für den Erfolg, erläutern die Vertriebsspezialisten, sei, "dass der Marketing- und Vertriebsplan im Unternehmen auch angewendet" würde. Dies sei oftmals nicht der Fall. Um diesem Trend auch bei Energieversorgungsunternehmen entgegenzusteuern und das Planungsinstrument auch als Erfolgsfaktor zu implementieren, wurde daher auf Basis der Studie der "Planning Excellence"-Ansatz entwickelt. Dieser stelle, wie Dr. Schenkel und Dr. Lüers ausführen, "ein Bewertungs- und Optimierungsraster für die Marketing- und Betriebsplanung" dar. Er bestehe aus drei Teilbereichen, die den Prozess der Marketing- und Vertriebsplanung, die Inhalte und die Anwendung des Marketing- und Vertriebsplanes beinhalteten.
Einerseits sei darin die "Verbindlichkeit der Planaussagen für die einzelnen Marketing- und Vertriebsmanager" wesentlich, andererseits die "Nutzung der Planaussagen zu Managementzwecken". Zwar wisse man, daß diese Bestandteile als Aussage "an sich trivial" seien: Man habe aber in der Erhebung erkannt, daß die Planinhalte in vielen Unternehmen wenig Realitätsnähe aufwiesen, weil die Verbindlichkeit der Planung oftmals fehle. Dabei brächten verbindliche Planzahlen auch offentlichtliche Nutzenaspekte, gerade, was die Marktbearbeitung angehe oder die Motivation der Mitarbeiter. Eine Verbindlichkeit ließe sich vor allen Dingen dann erzielen, wenn "die von den Marketing- und Vertriebsmanagern geplanten Ziele, Maßnahmen und Budgets" in die jeweils persönlichen Leistungsbeurteilungen einfließen würden.
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Vom Lastfaktor zum machtvollen Steuerungsinstrument
Energieversorgungsunternehmen weisen häufig Defizite im Umgang mit ihrer kurz- und mittelfristigen operativen Marketing- und Vertriebsplanung auf. Wie Dr. Thomas Lüers und Dr. Bernhard Schenkel in dem Artikel "Marketing- und Vertriebsplanung", der in "et - energiewirtschaftliche tagesfragen", Ausgabe 1-2-2008, erschienen ist, anhand einer aktuellen Studie aufzeigen, läßt sich dieses Planungsinstrument mit Hilfe des "Planning Excellence-Ansatzes" zu einem macht- und wirkungsvollen Steuerungsinstrument aufbauen. Denn, wie beide Autoren betonen: "Eine gute Marketing- und Vertriebsplanung hat großen Einfluss auf den Unternehmenserfolg".
Etwa 400 Manager aus der Energiewirtschaft und sechs weiteren Branchen wurden nach Aussage der in Mannheim, München und Boston ansässigen Unternehmensberatung nach dem "Status quo der kurzfristigen Planung" befragt. Es habe sich gezeigt, so die Autoren, daß die Unternehmen oftmals die Auffassung vertreten würden, daß die Planung "in keinem Verhältnis zur späteren Nutzung der ermittelten Zahlen" stünde. Diese gelte als "zu aufwendig in der Erstellung, wenig nützlich und als in der heutigen dynamischen Welt selten aktuell". Daher sei eine Zurückhaltung gegenüber der systematischen Aufstellung von Planzahlen in Vertriebsabteilungen offensichtlich.
Dr. Schenkel und Dr. Lüers betonen in dem Artikel, daß die Studie aber erhebliche "Defizite im Umgang mit diesem Planungsinstrument" offenbart habe. Gerade diese Defizite führten dazu, daß dieses eigentlich "wirkungsvolle Steuerungsinstrument" so skeptisch betrachtet würde. Die Wirkung sei empirisch belegt.
Voraussetzung für den Erfolg, erläutern die Vertriebsspezialisten, sei, "dass der Marketing- und Vertriebsplan im Unternehmen auch angewendet" würde. Dies sei oftmals nicht der Fall. Um diesem Trend auch bei Energieversorgungsunternehmen entgegenzusteuern und das Planungsinstrument auch als Erfolgsfaktor zu implementieren, wurde daher auf Basis der Studie der "Planning Excellence"-Ansatz entwickelt. Dieser stelle, wie Dr. Schenkel und Dr. Lüers ausführen, "ein Bewertungs- und Optimierungsraster für die Marketing- und Betriebsplanung" dar. Er bestehe aus drei Teilbereichen, die den Prozess der Marketing- und Vertriebsplanung, die Inhalte und die Anwendung des Marketing- und Vertriebsplanes beinhalteten.
Einerseits sei darin die "Verbindlichkeit der Planaussagen für die einzelnen Marketing- und Vertriebsmanager" wesentlich, andererseits die "Nutzung der Planaussagen zu Managementzwecken". Zwar wisse man, daß diese Bestandteile als Aussage "an sich trivial" seien: Man habe aber in der Erhebung erkannt, daß die Planinhalte in vielen Unternehmen wenig Realitätsnähe aufwiesen, weil die Verbindlichkeit der Planung oftmals fehle. Dabei brächten verbindliche Planzahlen auch offentlichtliche Nutzenaspekte, gerade, was die Marktbearbeitung angehe oder die Motivation der Mitarbeiter. Eine Verbindlichkeit ließe sich vor allen Dingen dann erzielen, wenn "die von den Marketing- und Vertriebsmanagern geplanten Ziele, Maßnahmen und Budgets" in die jeweils persönlichen Leistungsbeurteilungen einfließen würden.
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