„Boosting clinical sales“ – mit smarten Vertragsmodellen zu mehr Umsatz in Kliniken und Ambulanzen

Spätestens seit Einführung des AMNOG (Arzneimittelmarkt-Neuordnungsgesetz, 2011) ist die Preisbildung von Medikamenten in den Fokus von Politik und Gesellschaft gerückt. Aufgrund der Irreversibilität und hohen Bedeutung des AMNOG-Preises (auch im EU-Ausland) widmen pharmazeutische Hersteller der Thematik rund um Nutzenbewertung und Preisverhandlungen viel Aufmerksamkeit und Ressourcen. Demgegenüber steht die Preissetzung im stationären Bereich und den Klinikambulanzen, die oftmals weniger systematisch angegangen wird. Eine professionalisierte Preissetzung in diesen Sektoren wird jedoch zunehmend wichtiger – nicht zuletzt durch ein steigendes Interesse der Kostenträger an innovativen Pricing-Ansätzen.

 

Krankenhäuser und Klinikambulanzen gewinnen zunehmend an Bedeutung

Die steigende Relevanz der (semi-)stationären Sektoren für die pharmazeutische Industrie resultiert aus drei wesentlichen Gründen:

  1. Die sektorenübergreifende Patientenversorgung nimmt immer weiter Fahrt auf. Hierbei wird besonders die Einbindung von Klinikambulanzen in den Versorgungsalltag gestärkt. Sie werden somit zu wichtigen Vertragspartnern für die Industrie (ca. 1100 Ambulanzen erwirtschaften einen Umsatz von 3,1 Mrd. € bei gesetzlichen Krankenkassen). Da sich die Preisbildungs- und Erstattungssituation für Klinikambulanzen von der im stationären (und niedergelassenen) Bereich unterscheidet, steigt die Komplexität für Market Access Abteilungen.
  2. Die Erstverschreibung ist ein entscheidender Faktor bei der Gewinnung von Marktanteilen: Viele dieser Erstverschreibungen werden im Krankenhaus bzw. der klinischen Ambulanz getätigt. Abhängig von den Wachstumszielen ist daher nicht nur die reine Verfügbarkeit des Produktes (Listung), sondern eine attraktive Positionierung essentiell. Diese erreicht man gegebenenfalls durch Rabattierungen und das Anbieten von Zusatzleistungen.
  3. Im Gegensatz zum rein ambulanten Bereich ist die Preisbildung bei pharmazeutischen Unternehmen weniger stark durch Regularien geprägt. Zudem gelten die verhandelten Preise nicht bundesweit (bzw. je Rabattvertrag) und es können Vereinbarungen zwischen Unternehmen und einzelnen Krankenhausapotheken sowie Einkaufsgemeinschaften getroffen werden. Durch diese individuellen Verhandlungen können pharmazeutische Unternehmen Ihre jeweiligen produktspezifischen Ziele durchsetzen und die zwischen Krankenhausapotheken variierenden Zahlungsbereitschaften abschöpfen.

Grafik 1: Überblick über die verschiedenen Bereiche des deutschen Gesundheitswesens, die daraus resultierenden GKV-Kosten und die Anzahl der behandelnden Einrichtungen; Quelle: Homburg & Partner

Wachsender Kostendruck und Interessenskonflikte in der Beschaffung als Hindernisse

Trotz größerer Freiheiten im Pricing von Krankenhaus-Produkten müssen Pharmaunternehmen zwei wesentliche Herausforderungen bewältigen, um die Preise zu bestimmen, die optimale Verschreibungszahlen garantieren.

Die Gesamtausgaben der gesetzlichen Krankenkassen für Arzneimittel in Krankenhäusern und Klinikambulanzen von 34,1 Mrd. € in 2012 auf 40,4 Mrd. € in 2016 gestiegen. Als Resultat schließen sich immer mehr Krankenhausapotheken zu Einkaufsgemeinschaften zusammen, um ihre Kaufkraft zu bündeln und größere Verhandlungsmacht auszuüben. Für die Industrie steigt somit die Bedeutung einer professionalisierten Preisfindung zur attraktiven Produktpositionierung in Kliniken und klinischen Ambulanzen.

Wenn Krankenkassen als Kostenträger agieren, sind die Ziele im Einkauf eindimensional auf möglichst hohe Kosteneinsparungen ausgerichtet. Weitere Aspekte, wie beispielsweise zusätzliche Serviceleistungen, spielen eine untergeordnete Rolle. In den Kliniken und Klinikambulanzen hingegen sind mehrere Parteien und Berufsgruppen an der Beschaffung beteiligt. Krankenhausapotheker, -Ärzte und -Controller befinden sich stets im gegenseitigen Austausch und beeinflussen die Kaufentscheidungen des Krankenhauses. Jede Stakeholder-Gruppe hat unterschiedliche Wertwahrnehmungen und Zahlungsbereitschaften. Eine optimale Preisstrategie fällt oftmals den divergierenden Interessen zum Opfer – denn am Ende muss man sich auf einen Preis einigen. Daher ist für die Preissetzung in Kliniken eine multiperspektivische Betrachtung notwendig.

Grafik 2: Überblick über die Zielgruppen, ihre Bedürfnisse und Präferenzen in Bezug auf verschiedene Vertragsmodelle; Quelle: Homburg & Partner

Mit innovativen Vertragsmodellen und Zusatzleistungen zum Erfolg

In unseren Projekten zeigt sich immer wieder, dass das Interesse von Krankenhausapotheken an innovativen Vertragsmodellen und Serviceleistungen (zusätzlich zum Arzneimittel) stärker ausgeprägt ist als bei Krankenkassen. Auch wenn ein niedriger Preis das übergeordnete Ziel darstellt, ist die Bereitschaft zur Implementierung von Vereinbarungen, die über simple Rabatte und Volumenverträge hinausgehen, stets vorhanden. Praxisbeispiele hierfür sind unter anderem:

(i) Budget-Caps: Die Kosten für eine Arznei (pro Patient) sind durch ein Ausgabenlimit nach oben begrenzt

(ii) Outcome-basiert: Der Preis für ein Produkt wird anhand der tatsächlichen Wirksamkeit oder anderen Kennzahlen ermittelt

(iii) Zusatzservices für Patienten: Leistungen, die das Leben und die Therapie der Patienten erleichtern und unterstützen (beispielsweise die Administration von Präparaten im Zuhause von chronisch-kranken Patienten)

(iv) Zusatzservices für Krankenhäuser: Hilfestellung bei der Kostenplanung, Weiterbildungsmaßnahmen für Mitarbeiter, etc.

Grund für das höhere Interesse ist die geringere Komplexität administrativer Prozesse in Krankenhausapotheken. Das Sammeln und Analysieren von Daten, die für das Management innovativer Vertragsformen notwendig sind, gestalteten sich wesentlich einfacher. Bei Krankenkassen im niedergelassenen Bereich scheitern solche Vertragsmodelle oft an der operativen Umsetzung. Die administrativen Hürden sind zu hoch, unter anderem auch bedingt durch die Anforderungen der DSGVO. Die internen Prozesse von Krankenkassen sind für ein effizientes Datenmanagement zu komplex.

Innovative Vertragsmodelle sind eine attraktive Möglichkeit produktspezifische Vorteile eines Arzneimittels hervorzuheben, indem der Wettbewerbsvorteil gegenüber der Konkurrenz durch den Vertrag verdeutlicht wird. So kann der Preis, den eine Krankenhausapotheke für eine Therapie zu zahlen hat, vom Erreichen bestimmter Performance-Kennzahlen abhängig sein. Wenn es der Krankenhausapotheke sehr wichtig ist eine bestimmte Leistung mit einem Produkt zu erreichen und sich der pharmazeutische Unternehmer sicher ist diese Leistung zu erbringen, entsteht durch diese Vertragsmodelle ein Vorteil für beide Partien – eine „Win-Win“ Situation. Beispiele für Performance-Kennzahlen können Wirksamkeitsparameter (Response-Rates etc.) oder Zeiteinheiten zur Messung der Therapietreue sein. Zum anderen kann durch die individuell gestaltbaren Verträge auf die verschiedenen Interessen der Krankenhaus-Stakeholder eingegangen werden. Je nachdem welche Bedürfnisse vorhanden sind und wie stark diese ausgeprägt sind, können Vertrags Konstrukte modular aufgebaut sein, um die Interessen mehrerer Stakeholder zu bedienen. Solche Vertragsformen helfen dabei, Interessenkonflikten bei der Beschaffung im Krankenhaus zu beseitigen.

Abschließend bleibt festzuhalten, dass sich in Kliniken und Klinikambulanzen eine attraktive Wachstumsmöglichkeit bietet, die von der Industrie zunehmend genutzt wird. Insbesondere Produkte, die aufgrund starrer AMNOG-Regularien keinen Zusatznutzen erhalten haben, können ihre Produktvorteile durch intelligentes Vertragsmanagement hervorheben und Wachstum generieren.

Ansprechpartner

Christian Zuberer
Partner

Christian Zuberer

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Dr. Michael Scholl
Geschäftsführer & Partner

Dr. Michael Scholl

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