Die Digitalisierung der Vertriebssteuerung ist ein zentraler Hebel, um den Unternehmenserfolg zu steigern. Doch das beste CRM ist wertlos, wenn es nicht in die übergeordnete Vertriebsstrategie eingebettet ist. In solchen Fällen verpufft der Zeit- und Kostenaufwand, der in die Einführung der neuen Lösung investiert wurde. Zwischen der operativen (CRM-) und strategischen Ausrichtung entsteht eine Kluft, die im schlimmsten Fall die ganze Vertriebsorganisation lähmen kann.
Dieses Risiko wollte ein Schweizer SaaS-Marktführer vermeiden, als er Homburg & Partner kontaktierte. Neben Software bot das Unternehmen auch Consulting-Lösungen zu Online-Auftritten, Suchmaschinenoptimierung und verwandten Themen für Kleinunternehmen an. Mit dem breiten Leistungsportfolio gingen komplexe Vertriebsprozesse einher. Um sie effektiver und effizienter zu gestalten, sollte das CRM Salesforce.com eingeführt werden. Dabei war es unserem Klienten wichtig, im gleichen Zuge sein Vertriebsmodell kritisch zu evaluieren – und falls nötig, neu auszurichten, damit es optimal mit dem CRM harmonisiert.
„Um die enormen Potenziale der digitalen Vertriebssteuerung zu heben ist es entscheidend, das Vertriebsvorgehen daraufhin zu optimieren. Indem der Markt digital abgebildet wird, kann der Vertrieb gezielt auf die identifizierten Potenziale gesteuert werden. Infolgedessen wird der optimale Kanalmix sowie ein passender Vertriebsfunnel inklusive Kennzahltracking festgelegt, um schließlich das richtige Kompensationsmodell für den Vertrieb zu definieren.“
Im ersten Schritt des Projekts stand die Neuausrichtung des Gebietsmodells im Mittelpunkt. Ziel unseres Klienten war es, mit der Anpassung bestehende Kundenbeziehungen zu vertiefen, die Churn-Rate zu verringern und Neukunden effektiver zu akquirieren. Jeder Vertriebsmitarbeiter sollte im neuen Modell ein eigenes Kundenportfolio in einem zugeteilten Gebiet erhalten. Um die Gebiete optimal auf die Mitarbeiter zuzuschneiden, wurden geografische Faktoren, Umsatzpotenziale und bereits existierende Kundenverbindungen identifiziert, welche als Grundsteine für die Neuausrichtung dienen würden.
Daraufhin wurde gemeinsam mit den Vertriebsmitarbeitern diskutiert, durch welche Kennzahlen sich eine erfolgreiche Bearbeitung des neu zugeilten Kundenportfolios beschreiben und digital abbilden lässt. Im Zuge dessen entstanden drei Kategorien, die für das Vertriebsmodell des Kunden zentral sind: Vertragsstrukturen, Kundenstruktur und Produktabsatz.
Als Nächstes stand die Frage im Mittelpunkt, wie die genutzten Vertriebskanäle in der Kundenbearbeitung voneinander getrennt werden können. Um eine Antwort zu finden, wurden Workshops mit verschiedenen Vertriebs- und Servicebereichen durchgeführt. Das Ergebnis war eine Identifikation von Kundenbedürfnissen entlang der gesamten Customer Journey, auf deren Basis zentrale Schritte im Vertriebsvorgehen festgelegt und differenzierte Sales-Funnels für Neu- und Bestandskunden konzipiert wurden.
Auch die Frage nach neuen Vertriebsanreizen musste geklärt werden. Um auch im neuen Gebietsmodell eine optimale Incentivierung sicherzustellen, fand in Abstimmung mit der Vertriebsleitung eine Bestimmung zentraler Anreiz-Elemente wie Fixgehalt, Bonusanteil, Booster und Wettbewerber statt. Diese Elemente wurden daraufhin neuen Rollenprofilen und individuellen Entwicklungspfaden zugeordnet.
Zu Projektbeginn gliederte unser Klient Vertriebsgebiete anhand von Postleitzahlen. Diese Gliederung machte es jedoch nahezu unmöglich, einzelnen Vertriebsmitarbeitern individuell zugeschnittene Gebiete und Kundenportfolios für die Entwicklung und Durchdringung zuzuteilen – wodurch eine zentrale Chance zur effektiveren Vertriebsarbeit ungenutzt blieb. Im Rahmen des Projekts entwickelten wir ein Gebietsmodell, welches primär auf einheitlichen Kennzahlen und Kundenpotenzialen ausgerichtet ist. Vertriebsmitarbeiter verfügen nun über ein festes Kundenportfolio. Sie haben hierdurch die Möglichkeit, die Qualität der Kundenbeziehungen – und im Zuge dessen den gesamten Vertriebserfolg – deutlich zu steigern.
Da Vertriebsmitarbeiter unseres Klienten nicht über eigene Kundenportfolios verfügten, existierten auch keine vergleichbaren Kriterien für eine erfolgreiche Kundenbearbeitung. Im Zuge des Projekts identifizierten wir geeignete KPIs und definierten das entsprechende Bearbeitungsvorgehen. Für den Vertrieb existiert dadurch jetzt ein eindeutiger Katalog mit Erfolgskriterien für gute Kundenbearbeitung. Das erleichtert nicht nur dem Vertriebspersonal die Arbeit, sondern ermöglicht auch eine bessere Vergleichbarkeit der Vertriebsleistung.
Vor dem Projekt nutzte unser Klient bereits verschiedene Vertriebskanäle, grenzte diese jedoch nicht eindeutig voneinander ab. Somit war es schwierig, den Aufwand und Wertbeitrag einzelner Kanäle klar zu bestimmen. Für die Einführung des CRM war es daher unerlässlich, die Logik der Vertriebskanäle zu überarbeiten und auf das neue Vertriebsvorgehen auszurichten. Hierfür wurden Kriterien wie Kanalpräferenzen der Kunden, Erklärungsbedürftigkeit von Produkten und Aufwand des Vertriebsvorgehens pro Kanal herangezogen. Das Ergebnis war eine Kanaltrennung zwischen Feld-, Tele- und Onlinevertrieb entlang Kunden und Produktgruppen. Die neue Logik stellt sicher, dass der Vertriebsaufwand eines Kanals mit dem erwarteten Wertbeitrag übereinstimmt.
Das bisherige Kennzahlensystem unseres Klienten bot ihm nicht die Möglichkeit, den Erfolg des neuen Vertriebsvorgehens ausreichend zu steuern. Um ein Controlling zu ermöglichen, das optimal mit der eingeführten CRM-Lösung abgestimmt ist, entwickelten wir ein neues Kennzahlensystem. Durch eine Abbildung in nutzerfreundlichen Dashboards ist es nun möglich, wichtige Vertriebskennzahlen einfach und zentralisiert zu überblicken.
Zu Projektbeginn verfügte unser Klient über ein Kompensationssystem für den Vertrieb, welches vor allem kurzfristige Erfolge honorierte. Es waren keine Anreize gegeben, langfristige Kundenbeziehungen zu fördern. Um die Zielsetzungen des gemeinsamen Projekts zu incentivieren haben wir ein Kompensationsmodell aufgebaut, dessen Elemente auf die neue Vertriebsstrategie abgestimmt sind. So wird der langfristige Erfolg gesichert – für die strategische Vertriebsausrichtung unseres Klienten und seine Kundenbeziehungen.
Wenn Sie mehr über unsere Leistungen in den Bereichen Vertriebsstrategie und CRM-Implementierung erfahren oder ähnliche Ansatzpunkte für Ihr Unternehmen besprechen möchten, können Sie über das Kontaktformular in wenigen Sekunden eine Anfrage hinterlassen. Unser Geschäftsführer Dr. Michael Scholl meldet sich daraufhin persönlich bei Ihnen. Alternativ können Sie auch gerne direkt eine E-Mail senden oder anrufen!
