Die Digitalisierung im Gesundheitswesen weckt bei vielen Unternehmen der Branche Handlungsdruck. Es gilt, das eigene Geschäftsmodell an die neuen Gegebenheiten anzupassen. Zahlreiche Digitalisierungsinitiativen bleiben jedoch erfolgslos, weil sie hastig entwickelt werden und Markt sowie Kunden komplett verfehlen. Genau diese Situation wollte ein weltweiter Healthcare-Marktführer vermeiden, als er Homburg & Partner kontaktierte.
Ziel des Unternehmens war es, die neuen Marktverhältnisse seiner Branche vollumfänglich zu verstehen, um die effektivste Stoßrichtung für zukünftige Digitalinitiativen festzulegen. Entwickelt wurde ein Wegweiser, der auf globaler Organisationsebene die Basis zur Verortung strategischer Entscheidungen darstellt und ermöglicht, dass über Ländergrenzen hinweg ein einheitlicher, verständlicher und erfolgreicher digitaler Kurs gefahren wird.
„Die klare Erfassung der digitalen Marktlandschaft und die Verortung neuer digitaler Angebote umfasst die wichtige Definition aktueller und künftiger Produktsegmente. Das hilft nicht nur klare strategische Schwerpunkte zu verorten und greifbar zu machen, sondern gewinnt auch die Teams auf einer spielerischen Ebene.“
„Innovative Produkte und Services bieten Chancen auf neue Wachstumspotenziale, bergen jedoch auch Risiken, dass andere Unternehmen – neben traditionellen Wettbewerbern auch Tech-Players und Start-Ups – an etablierten Unternehmen vorbeiziehen. Eine klare Markt-Kartographie neuer digitaler Segmente ist daher unerlässlich, um das „Where to play“ klar zu erfassen und das „How to win“ abzuleiten.“
Zentrale Aufgabe war die Strukturierung und anschließende Analyse digitaler Produkte und Services im Gesundheitswesen. Dabei ging es nicht nur um Marktsegmente, die im Kerngeschäft des Kunden liegen und durch die Digitalisierung neue Möglichkeiten erfahren, sondern auch um Segmente, die komplett neu, aber strategiekonform sind. Für die Analyse wurde eine klare Struktur nach den „5C’s“ festgelegt, die alle Inhalte für jedes Segment nach Customers, Competitors & Champions, Concepts, Context und Changes dekliniert. Im Zuge der Erfassung war es außerdem wichtig, die gesamte Organisation in den Prozess einzubinden, um sicherzustellen, dass die Ergebnisse über Ländergrenzen hinweg positiv angenommen und erfolgreich verwendet werden können. Ein globales Team mit Region- und Länderrepräsentanten sicherte diesen Erfolgsfaktor.
Für die qualitative und quantitative Durchdringung der Segmente dienten neben der Sichtung, Bewertung und Aggregierung von über 450 unternehmensinternen, frei verfügbaren und käuflich erwerbbaren Reports (Markt, Investoren etc.) insbesondere Interviews mit Experten aus den zu analysierenden Segmenten. In einem iterativen Prozess wurden die Inhalte mit dem Kernteam in Workshops und wöchentlichen Abstimmungen von Projektbeginn bis -ende diskutiert. Dadurch wurde – der Masse an Inhalten zum Trotz – das Kernteam mitgenommen und eine ständige Kommunikation gesichert.
Auf Kundenseite war eine Sensibilität für digitalen Handlungsbedarf vorhanden, doch es gab keine konkreten Ansatzpunkte für zielführende globale Initiativen. Wir entwickelten einen globalen Wegweiser für effektive digitalstrategische Entscheidungen, der die Initiativen des Kunden in die passenden Bahnen kanalisiert. Indem die digitalen Initiativen des Kunden an den richtigen Stellen initiiert werden, steigert sich deren Effektivität und Erfolg.
Der Kunde verfügte zu Projektbeginn bereits über vielfältiges Marktwissen in den für ihn relevanten Bereichen. Der größte Teil der Informationen war jedoch nicht strukturiert und einheitlich verfügbar – daher eignete er sich nicht als solide operative Handlungsbasis. Wir haben eine zentral aufgehängte, umfangreiche Analyse von unternehmensinternen und -externen Daten durchgeführt, die von Beginn an organisationsweit bekannt war und das bestehende Marktwissen deutlich erweiterte. Dadurch hat die Organisation auf globaler Ebene den gleichen Wissensstand und kann diesen für zukünftige Transformationsprojekte als Absprungbasis nutzen: Jeder Beteiligte spricht nun die gleiche Sprache.
Eine zentrale Herausforderung bei jedem Transformationsprozess ist: Er darf nicht zu zentral von oben vorgegeben sein. Stattdessen müssen aus jeder betroffenen Einheit Stakeholder aktiv einbezogen werden, damit der Wandel wirklich Früchte trägt. Das war auch bei unserem Kunden wichtig. Indem wir gleich von Beginn an 15+ Business Units und regionale Gesellschaften aktiv in die Entscheidungsfindung einbanden, erreichten wir ein Ergebnis, das bei allen Stakeholdern Zufriedenheit ausgelöst hat. Trotz der intensiven Einbindung der Stakeholder war es möglich, über einen Zeitraum von lediglich fünf Monaten das Projekt zu verwirklichen. Der so entstandene digitale Kompass wurde daraufhin der ganzen Organisation vorgestellt und in nur einer Woche bereits von über 1.000 Mitarbeitern gelesen und kommentiert, was die starke Identifikation mit den Lösungen untermalt.
Der Kunde wollte sicherstellen, dass die Wissensbasis aus dem Projekt auf Jahre hinaus – und auch im Angesicht zukünftiger Transformationsprozesse – nicht nur im Unternehmen erhalten, sondern auch aktuell bleibt. Wir verankerten kontinuierliche Updates der digitalen Wissensbasis fest im Operating Model des Kunden und sorgen so dafür, dass das neue digitale Know-How durch die ganze Organisation hinweg verteilt und regelmäßig hinterfragt wird. So profitiert der Kunde nicht nur durch ein einmaliges Projekt, sondern auch durch die langfristige Wirkung der Projektergebnisse: Die Wissenstransfer-Prozesse und der offene Austausch sorgen dafür, dass die Organisation gemeinsam, länder- und rollenübergreifend den digitalen Wandel erfolgreich durchschreitet.
Wenn Sie mehr über unsere Leistungen im Bereich Digital Landscaping erfahren oder ähnliche Ansatzpunkte für Ihr Unternehmen besprechen möchten, können Sie über das Kontaktformular in wenigen Sekunden eine Anfrage hinterlassen. Unser Partner Karl-Hubertus Gruber meldet sich daraufhin persönlich bei Ihnen. Alternativ können Sie auch gerne direkt eine E-Mail senden oder anrufen!
