Hand, die auf digitale Schaltfläche zeigt vor blauem Hintergrund

Das Serviceportfolio der Zukunft

Viele B2B-Unternehmen stellen ihre Serviceleistungen kostenlos bereit – Umsatz mit ihnen zu generieren, steht oft nicht im Fokus. Doch im Zuge der Digitalisierung ändern sich die Gegebenheiten im Servicegeschäft: Zahlreiche neue Servicemodelle und Einnahmemöglichkeiten entstehen. Doch wie kann ein Unternehmen das Erfolgspotential digitaler Services identifizieren, ohne im Meer der Möglichkeiten den Überblick zu verlieren?

Genau in dieser Situation befand sich ein weltweiter Medizintechnik-Marktführer, als er Homburg & Partner kontaktierte. Ziel des Unternehmens war es, Kunden innovative Serviceleistungen anzubieten, um sich vom Wettbewerb zu differenzieren, die Kundenbindung zu stärken und zusätzlichen Umsatz zu generieren. Um diese Ziele zu erreichen, wurden entlang einer Customer Service Journey Lösungen konzipiert, auf spezifische Kundensegmente zugeschnitten und Zahlungsbereitschaften identifiziert. So entstand ein umfangreiches Serviceportfolio aus digitalen Lösungen, welches auf globalen Kundenbedürfnissen beruht.

Die wichtigsten Ergebnisse des Digital Service Potential-Projekts

Digitale Lösungen entlang der B2B Service Journey:

Bewegen Sie die Maus über die Schritte der Service Journey, um Details zu sehen.
Installation Commission Training Maintenance Self-Repair Troubleshooting Update Optimization
Porträt Karl-Hubertus Gruber
Karl-Hubertus Gruber, Partner Medizintechnik:
“B2B-Unternehmen können entlang der digitalen Service Journey auf zwei ganz entscheidende Weisen ihren Erfolg steigern. Einerseits durch die grundlegende monetäre Aktivierung des Servicgeschäfts als Absatz- und Profittreiber. Andererseits durch die Bereitstellung innovativer Servicelösungen, welche sich Technologien wie AI oder IoT zunutze machen, um Kundenwünsche im nachgelagerten Geschäft noch besser zu erfüllen. Beide Fälle zeigen: Unabhängig des spezifischen Service-Reifegrads eines Unternehmens existiert eine Vielzahl an Chancen, diesen Geschäftsbereich auf eine neue Stufe zu heben und als festen marktstrategischen Bestandteil zu integrieren.”
Porträt von Markus Pfeifer
Markus Pfeifer, Partner Industriegüter & Services:
“Die Bedeutung des Servicegeschäfts als Umsatz- und Profitbringer einerseits und als Differenzierungsfaktor und Instrument der Kundenbindung andererseits nimmt in vielen B2B-Branchen weiter zu. Gerade für Hersteller von langlebigen Ausrüstungs- und Investitionsgütern sind Services ein wesentlicher Erfolgsfaktor. Nur solche Unternehmen, die ihren Kunden entlang der gesamten Customer Journey exzellente Servicequalität bieten und diese auch monetarisieren, werden sich langfristig am Markt behaupten. Eine Abschöpfung von Zahlungsbereitschaften von Pre-Sales Services ist und bleibt dabei ungleich schwieriger als im Bereich After-Sales Services.”

Energien kanalisieren, Potenziale identifizieren

Zu Beginn des Projektes stand die Neuordnung bestehender Initiativen im Mittelpunkt. Der Kunde hatte bereits Arbeitsgruppen, welche sich mit digitalen Services befassten. Diese waren innovativ, aber meist nicht zentral gesteuert und nicht unternehmensweit bekannt. Um die existierenden Aktivitäten zu strukturieren, wurde eine Liste aller internen Initiativen zur Ausgestaltung von Serviceleistungen angefertigt. Daraufhin wurde eine umfassende Marktanalyse durchgeführt, um die Richtung der internen Initiativen mit Serviceleistungen von Wettbewerbern und angrenzenden Industrien abzugleichen. Auf Basis der Analyse-Ergebnisse wurde eine Shortlist von besonders vielversprechenden Servicekonzepten erstellt.

Im nächsten Schritt wurde durch eine Befragung der A-Kunden unseres Auftraggebers externes Feedback zu den Servicelösungen auf der Shortlist eingeholt. Ziel der Befragung war es, Schwierigkeiten im täglichen Umgang mit den verwendeten Systemen unseres Kunden zu identifizieren und zu bestimmen, wie diese Pain Points durch digitale Serviceleistungen aufgelöst werden können. Im Folgenden fand die Validierung, Verfeinerung und Ausgestaltung der Konzepte für digitale Serviceleistungen statt. Ein globaler Projektansatz zur Berücksichtigung von Region- und Länderspezifika stellte sicher, dass Lösungen nicht an der komplexen Realität vorbei entwickelt werden. Dieser Prozess wurde mit dem Kernteam in Workshops und wöchentlichen Abstimmungen diskutiert.

Wichtiger Wegweiser: Die Service Portfolio-Roadmap

Darstellung der detaillierten Digital Service Roadmap, die zukünftige Services zeitlich ordnet

Die Service Portfolio-Roadmap stellt das visuelle Kernelement des Projekts dar und dient als Kompass für konkrete Maßnahmen, indem sie eine organisationsweite Basis für die Implementierung bietet. Bei einigen Services bietet sich eine schrittweise Einführung an sie werden zum Beispiel zu einem gewissen Ausprägungsgrad bereits vom Kunden als Standard gesehen, bieten jedoch in weiteren Entwicklungsstufen auch Chancen für ein Preispremium.

Die wichtigsten Ergebnisse im Detail

Der Auftraggeber verfügte zu Projektbeginn bereits über vielfältiges Marktwissen zu kundenspezifischen Problemen im Umgang mit seinen Systemen, der größte Teil der Informationen war jedoch nicht strukturiert. Als strukturierendes Modell für das Projekt haben wir die sogenannte Service Journey hinzugezogen, welche die acht Punkte Installation, Commission, Training, Maintenance, Self-Repair, Troubleshooting, Update und Optimization beinhaltet.

Diese wurde unseren Interviewpartnern (A-Kunden unseres Klienten) präsentiert, um gemeinsam vorherrschende Probleme entlang ihrer persönlichen Service Journey zu identifizieren. Im Anschluss wurden die vorherrschenden Probleme zu zehn länderunabhängigen Pain Points konsolidiert, womit es möglich war diese Herausforderungen zentral und global anzugehen. Schnell wurde klar, dass ein Hersteller, der alle zehn Pain Points auflösen kann, sich klar vom Wettbewerb differenzieren wird.

Auf Seite des Auftraggebers war bekannt, welche Kunden als A-Kunden gelten – eine eindeutige Segmentierung dieser war jedoch nicht vorhanden. Wir entwickelten eine Segmentierungslogik für die Bewertung der A-Kunden basierend auf fünf verschiedenen Dimensionen, welche direkten Einfluss auf den individuellen Bedarf an digitalen Services haben. Bezogen auf die Service Journey unterschieden sich die Kundensegmente vor allem bei internen Themen, wie dem Umgang mit Trainingsserviceleistungen und der Bereitschaft, Probleme eigenständig zu lösen. Diese Kundensegmente waren für den weiteren Projektverlauf essenziell, um Serviceleistungen individuell, aber zugleich standardisiert anbieten zu können.

Unser Auftraggeber wollte sicherstellen, alle Kundenbedürfnisse bestmöglich zu befriedigen. Im Zuge dessen verlor er sich jedoch im Detailgrad der Ausgestaltung seiner Services. Erfolgsbestimmend war es, Serviceleistungen zu bestimmen, die sowohl wichtig als auch dringlich waren. Diese mussten so ausgestaltet werden, dass sowohl der Umfang (z.B. 24/7-Service, Anzahl der Kontaktpunkte) als auch die Beschaffenheit (z.B. verwendete Kommunikationskanäle) den Kundenbedürfnissen entsprach. Hierbei etablierten wir drei Segmente an Serviceleistungen:

  • Serviceleistungen, die in der existierenden, vom Auftraggeber konzipierten Form Endkunden zur Verfügung gestellt werden können
  • Serviceleistungen, die bereits existieren, aber angepasst werden müssen, um den Anforderungen von Kunden gerecht zu werden
  • Serviceleistungen, die neu erschaffen werden müssen, um existierende Pain Points zu adressieren

Insbesondere dem letzten Segment wurde ein besonderes Augenmerk zuteil, da es sich um Servicelösungen handelte, welche von unserem Auftraggeber noch nicht berücksichtigt wurden. Hier konnten wir im Laufe des Projekts fünf komplett neue Konzepte identifizieren und ausgestalten.

Im letzten Schritt lag die Kernaufgabe darin, die gewonnen Erkenntnisse zu kommerzialisierbaren Paketen zusammenzufassen. Hierbei haben wir unter Berücksichtigung der segmentspezifischen Anforderungen Pakete erstellt, die einerseits Themen wie Unterstützung und Wachstum und andererseits Exzellenz und Effizienz fördern. Eine Serviceportfoliostrategie mit kurzfristigen, mittelfristigen und langfristigen Paketen wurde definiert, ein entsprechender Serviceplan etabliert.

Digital Service Journey: mehr erfahren? Nichts leichter als das!

Wenn Sie mehr über unsere Leistungen im Bereich digitaler Servicelösungen erfahren oder ähnliche Ansatzpunkte für Ihr Unternehmen besprechen möchten, können Sie über das Kontaktformular in wenigen Sekunden eine Anfrage hinterlassen. Unser Partner Karl-Hubertus Gruber meldet sich daraufhin persönlich bei Ihnen. Alternativ können Sie auch gerne direkt eine E-Mail senden oder anrufen!

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Karl-Hubertus Gruber

karl-hubertus.gruber@homburg-partner.com
Tel.: +49 211 598929-59