Digitale Serviceleistungen bieten enorme Potenziale für Hersteller im Maschinen- und Anlagenbau: eine inzwischen altbekannte Weisheit. Im Einführungsprozess neuer Services verbirgt sich jedoch eine Frage, die ebenso wichtig für den Erfolg innovativer Services ist wie deren ursprüngliche Konzeption: Was dürfen sie kosten? Oft fällt Unternehmen eine gute Antwort schwer. Benchmark-Daten sind für innovative Services selten im üblichen Maß verfügbar, die Entscheidungsbasis ist schmal. Doch es steht viel auf dem Spiel: Sind innovative Services zu hoch bepreist, lohnen sie sich nicht für den Kunden. Ist der Preis zu niedrig, lohnen sie sich nicht für den Hersteller. Wo liegt die goldene Mitte?
Mit dieser Frage beschäftigte sich SESOTEC, ein deutscher Hersteller von Lösungen für Fremdkörperdetektion, Materialsortierung und -analyse, als er auf Homburg & Partner zukam. Das Unternehmen hatte bereits einige innovative Servicelösungen bis hin zur Marktreife entwickelt. Mit unserer Unterstützung sollte erreicht werden, dass die neuen Lösungen auch wirklich ihre beabsichtigte Wirkung entfalten: stärkere Kundenbindung, Differenzierung vom Wettbewerb und ein Umsatzplus. Dabei ging es nicht nur um die optimale Bepreisung – es sollte auch sichergestellt werden, dass die neuen Services sich ideal in das bestehende Serviceportfolio eingliedern und durch Paketlösungen Synergieeffekte entstehen.
Zu Beginn des Projekts stand die Erstellung einer Datenbasis im Mittelpunkt, um belastbare Entscheidungen für die Monetarisierung der digitalen Services zu treffen. Hierfür wurden zunächst in zentralen Arbeitsgruppen bestehende analoge und digitale Dienstleistungen katalogisiert. Gemeinsam mit Vertretern aus Service, Vertrieb, Produktmanagement und Marketing nahm das Projektteam daraufhin Kundensegmentierungen vor. Ziel dabei war es, anhand konkreter Use Cases zielgerichtete Bedarfe und Zahlungsbereitschaften pro Servicetyp und spezifische Geschäftsmodelle für Händler abzuleiten.
Im Folgenden wurden verschiedene Möglichkeiten von Preismodellen und Monetarisierungs-Zeitpunkten in Workshops diskutiert, bewertet und den digitalen Services zugeordnet. Aus den gemeinsamen Diskussionen entstanden so sinnvoll gebündelte Wartungspakete – von rein analogen bis hin zu maximal digitalen Features.
Nachdem die Servicepakete geschnürt waren galt es, die finalen Preise pro Paket festzulegen. Die Entscheidungsfindung basierte auf vier Schritten: Zunächst wurde eine absolute Preisuntergrenze auf Basis der internen Kosten festgelegt. Es folgte die Bestimmung des Zusatznutzens in Euro – sie erfolgte durch die Betrachtung konkreter Use Cases.
Im nächsten Schritt stand die interne Preiseinschätzung im Mittelpunkt: Mithilfe von Van Westendorp’s Price Sensitivity Meter erfassten wir die Preise, die zentrale Klienten-Stakeholder als gerechtfertigt betrachteten. Um die reale Zahlungsbereitschaft auf dem Markt genau zu treffen, erfolgte im letzten Arbeitsschritt eine Validierung der zuvor erfassten Preise mit ausgewählten Bestandskunden.
Um einen langfristigen Markterfolg der digitalen Servicepakete sicherzustellen, wurden Tools & Helpers für den Vertrieb entwickelt, Marketingmaßnahmen konkretisiert sowie eine zentrale, softwarebasierte Verwaltung von Verträgen mit einem Asset-Relationship-Management (ARM) System implementiert.
Das Ranking bewertet verschiedene Preismodelle anhand individueller, herstellerspezifischer Faktoren und Bedürfnissen. In einem weiteren Arbeitsschritt können diese zudem individuell gewichtet werden. So entsteht eine solide Entscheidungsbasis, um Preismodelle für digitale Services festzulegen, die auch wirklich die Bedürfnisse des Herstellers erfüllen.
Unser Klient verfügte bereits zu Projektbeginn über zahlreiche innovative Servicelösungen, unter anderem im Bereich Remote-Diagnose und Predictive Maintenance. Was fehlte, war eine quantifizierbare Nutzenbeschreibung aus Kundensicht sowie eine strukturierte Bündelung von analogen und digitalen Servicefeatures in verkaufsfähige Pakete.
Um das zu ändern, konzipierten wir eine Beschreibung konkreter Use Cases anhand von spezifischen Kundentypen und Servicefeatures. Die Quantifizierung erfolgte anhand von messbaren Zusatznutzen für den Kunden – beispielsweise Reduktion der Stillstandzeiten, optimale Wartungszeitpunkte und Verringerung der Ersatzteilbestände. In Workshops wurden verschiedene Serviceausprägungen zu Wartungspaketen gebündelt, sodass für jede Kundenanforderung Pakete oder einzelne Optionen buchbar sind.
Auf Seiten unseres Auftraggebers gab es zu Projektbeginn bereits eine grobe Einteilung der Kundentypen sowie eine Segmentierung nach Umsatzgröße. Diese war jedoch nur für den Vertrieb gültig. Deswegen entwickelten wir gemeinsam mit Stakeholdern aus dem Service- und Sales-Bereich eine Kundensegmentierung, die spezifisch auf das Servicegeschäft zugeschnitten ist.
Betriebs- und Serviceverhalten von Kunden wurde entlang verschiedener Dimensionen betrachtet, zum Beispiel der Kosten- oder Nutzenorientierung sowie dem Affinitätsgrad zu IoT-Lösungen. Im Zuge dessen wurde jeder Kunde einem von drei Servicetypen zugeordnet: „breakdown-getrieben“, „operations-getrieben“ und „performance-getrieben“. So entstand eine Kundensegmentierung, die spezifisch auf das Servicegeschäft zugeschnitten ist und unserem Klienten hilft, die Servicebedürfnisse seiner Kunden effektiv zu erfassen und zu erfüllen.
Unser Klient hatte zu Projektbeginn bereits mehrere digitale Services bis hin zur Marktreife entwickelt – doch ihre konkrete Monetarisierung blieb noch unklar. Indem wir Nutzen, Kosten und Kunden-Mehrwert analysierten, konnten wir die optimalen Preismodelle für jedes digitale und analoge Servicefeature festlegen. Anhang der Validierung der Preismodelle durch ausgewählte Servicekunden wurde die Abschöpfung des Marktpotenzials maximiert. Das machte sich direkt quantitativ bemerkbar – in einigen Servicefällen konnte so eine 20% höhere Zahlungsbereitschaft durchgesetzt werden.
Ziel unseres Klienten war, dass seine digitalen Services direkt beim Markteintritt von möglichst vielen Kunden genutzt werden. Zum Erreichen dieses Ziels war neben der passenden Bepreisung auch die richtige Vermarktung ein zentraler Erfolgsfaktor. Diese wurde durch servicespezifische Marketingkampagnen, Keynote-Vorträge auf Messen und Veranstaltungen sowie einen online verfügbaren „Total-Cost-of Ownership Rechner“ für Servicekunden sichergestellt.
Zudem war es unserem Auftraggeber wichtig, den Erfolg der neuen Servicelösungen auch im eigenen Unternehmensalltag kontinuierlich zu fördern. Um die neu entstandenen Prozesse bestmöglich zu steuern, wurde mit einer zentralen Service-Relationship Softwarelösung der gesamte Service Workflow digital abgebildet. Für das Vertriebspersonal unseres Klienten entwickelten wir einen detaillierten Argumentations- und Kommunikationsleitfaden, um ihre Verhandlungsbasis rund um das neue Serviceportfolio zu stärken. Das Gesamtergebnis für unseren Klienten: Digitale Servicelösungen, die nicht zu digitalen Eintagsfliegen wurden.
Wenn Sie mehr über unsere Leistungen im Bereich der Preisfindung für digitale Services erfahren oder ähnliche Ansatzpunkte für Ihr Unternehmen besprechen möchten, können Sie über das Kontaktformular in wenigen Sekunden eine Anfrage hinterlassen. Unser Partner Daniel Antolin meldet sich daraufhin persönlich bei Ihnen. Alternativ können Sie auch gerne direkt eine E-Mail senden oder anrufen!
