Marketing & Sales Agenda 2025: 6 Schlüsselthemen für die Chemie- und Prozessindustrie

Die Berichterstattung und die Tagespresse der letzten Wochen wird vom Thema COVID-19 und seinen Auswirkungen dominiert. Die Corona-Krise wird zahlreiche Auswirkungen haben und erfasst alle Gesellschaftsbereiche. Es werden Auswirkungen sein, die wir nur sehr schwer vorhersagen können, das macht die aktuelle Krise so speziell. Es gibt verständlicherweise kaum ein anderes relevantes Thema in der aktuellen Situation, allerdings sollten wir nicht vergessen, dass es in der Chemie- und Prozessindustrie auch eine Welt vor Corona gab – mit durchaus substanziellen Herausforderungen. Dazu seien beispielhaft lediglich die Automobilkrise und der Handelskrieg zwischen den USA und China genannt. Diese Themen sind nicht auf einmal verschwunden, sondern nach wie vor da.

Vor dem Hintergrund dieser und anderer noch gar nicht so alter Herausforderungen sowie den aktuellen Geschehnissen rund um das Corona-Virus möchten wir einen Ausblick geben, mit welchen Top-Themen sich die Marketing- und Vertriebsfunktionen der Chemie- und Prozessindustrie in den nächsten Jahren konfrontiert sehen und an welchen Stellhebeln gearbeitet werden sollte.

Thema 1: Rückkehr auf den Wachstumspfad – Wir müssen wieder wachsen

Man kann die Chemie- und Prozessindustrie nicht über einen Kamm scheren. Es gibt Sub-Branchen, die ohnehin wachsen beziehungsweise krisenresistenter sind als andere (zum Beispiel Bereiche wie Körperpflege oder Ernährung). Nichtsdestotrotz ist Wachstum für die gesamte Branche ein zentrales Thema, vor allem vor dem Hintergrund der großen zentralen Themen Commoditisierung und Digitalisierung. Aus unserer Sicht gibt es drei Themen, die ein Rolle spielen werden, um den Wachstumspfad erfolgreich zu beschreiten:

1)    M&A und Konsolidierung bleiben relevant: Wiederkehrende Spekulationen über Zusammenschlüsse oder Aufspaltungen größerer Unternehmen sowie die großen Fusionen der letzten Jahre im Bereich Agrochemikalien werden eine Rolle spielen. Vor allem die deutschen Chemieunternehmen suchen konsequent nach einem Ausbau ihrer Marktstellung im Bereich der Spezialitäten. Für die strategischen Abteilungen in den Geschäftseinheiten bedeutet dies eher eine Zunahme an Portfolioarbeit: Welche Bereiche passen zu meinem Geschäft und welche eher nicht?

2)    Customer Centricity wird noch wichtiger: Der Begriff Customer Centricity ist nicht neu – vor nicht allzu langer Zeit hieß es noch Kundenorientierung. Allerdings wird der Begriff im Lichte der Digitalisierung immer wichtiger und lässt sich auch präziser beschreiben. Konkret geht es darum, alle Prozesse auf den Kunden auszurichten, insbesondere die Marketing- und Vertriebsprozesse. Dazu ist ein klares Verständnis der Customer Journey notwendig. Das ist aber einfacher gesagt als getan: In unseren Marketing Excellence Projekten beschäftigen wir uns intensiv mit der Fragestellung wie jeder einzelne Arbeitsschritt in Marketing- und Vertriebsprozessen wertschöpfend gestaltet werden kann. Dabei stößt man zwangsläufig auf Prozesse, die nicht unmittelbar wertschöpfend oder messbar sind. Für effiziente Marketingorganisationen wird aber unmittelbare Wertschöpfung immer wichtiger.

3)    Das Verständnis von Wertschöpfungsketten muss zunehmen: Sicherlich muss auch hier nach Sub-Branchen unterschieden werden, jedoch sind wir der Auffassung, dass viele Unternehmen ihre Wertschöpfungskette auch im Jahr 2020 noch nicht vollständig verstanden haben – genauso wenig wie den Mehrwert ihrer eigenen Produkte auf den nachfolgenden Stufen. Das ist insbesondere der Fall bei Additiven und Produkten, die sehr weit vorne in der Wertschöpfungskette stehen. Aus unserer Sicht ist ein gutes Verständnis über die Prozesse und Anwendungen auf den nachfolgenden Stufen eine gute Quelle für weiteres Wachstum. Vertikales Marketing – die gezielte Marketing- und Vertriebsarbeit bei den Kunden der Kunden – wird so erst möglich. Hier hat die Chemie- und Prozessindustrie im Vergleich zu anderen Branchen ohnehin Nachholbedarf.

Thema 2: Insights for Action – Wir müssen unsere Märkte besser verstehen

Auch dieses Thema ist nicht neu – eher eine Art Dauerbrenner. Wie ändern sich die Bedürfnisse unserer Kunden? Was verbirgt sich konkret hinter den Schlagworten Innovation und Nachhaltigkeit? Wie soll die Interaktion mit den Kunden stattfinden? Wohin entwickeln sich Märkte? Auch hier sehen wir drei Themen, über die wir zu wenig wissen:

1)    Eine Re-Regionalisierung von Märkten ist wahrscheinlich: Der Großteil der Chemie- und Prozessindustrie ist heute global beziehungsweise in drei Hubs (Europa, Asien, Amerika) aufgestellt, die relativ autark arbeiten. Im Zuge der aktuellen Corona-Thematik sind wir davon überzeugt, dass es eine deutliche Tendenz zur Re-Regionalisierung geben wird und globale Warenströme eher zu internationalen oder sogar lokalen Warenströmen werden. Diese Umkehrung wäre gleichbedeutend mit einer Trendumkehr zur bisherigen Weltanschauung. Für die Marktbearbeitung bedeutet dies, dass zunächst ein Verständnis darüber geschaffen werden muss, ob und wie eine Re-Regionalisierung im eigenen Markt stattfindet und dann im zweiten Schritt die Betreuung der Kunden optimiert werden kann.

2)    Megatrends werden sich ändern oder umkehren: Eben haben wir den Globalisierungstrend schon angesprochen, der sich durch die Corona-Pandemie möglicherweise umkehren wird. Aber wir gehen auch davon aus, dass es weitere Trends gibt, die sich verstärken oder umkehren werden. Eine Verstärkung erwarten wir bei der Diskussion für Nachhaltigkeit und Klimaneutralität sowie dem Trend „New Work“. Eine Abschwächung erwarten wir bei den Trends Mobilität und Konsum. Ein Beispiel dazu: Es ist schwer abzuschätzen wie sich ein potenziell reduziertes Konsumverhalten in den Vereinigten Staaten auf die Weltwirtschaft und damit auch auf die Chemie- und Prozessindustrie auswirken wird. Sollte die Bevölkerung der USA aufgrund der Corona-Thematik substanziell weniger konsumieren als vorher, dann wird das sicherlich einen Einfluss auf viele Bereiche der Chemie- und Prozessindustrie haben. Wir sehen dies aus heutiger Sicht durchaus als Risiko an.

3)    Kundenbedürfnisse ändern sich schneller: Kurz haben wir das Thema schon an anderer Stelle angesprochen. Wir gehen zum jetzigen Zeitpunkt davon aus, dass sich die Kundenbedürfnisse weiterentwickeln bzw. verändern werden. Klassischer Weise sind die Haupt-Kaufkriterien in der Chemie- und Prozessindustrie Preis und Qualität gefolgt von Technischem Service und Logistik. Sowohl Corona-Krise als auch Digitalisierung werden aus unserer Sicht dazu führen, dass sich die Gewichtung der Kriterien nahezu in jedem Bereich ändern wird. Lieferanten werden darauf flexibel reagieren müssen. So wird es einen Teil der Kunden geben, der sich eher in Richtung Preis, gegebenenfalls in Richtung Preis-Leistung orientieren wird; ein anderer Teil wird sich eher in Richtung Nachhaltigkeit und Innovation entwickeln.

Thema 3: Multi Channel Management – Wir müssen digitaler werden

Online Plattformen sind für die Chemie- und Prozessindustrie ein zweischneidiges Schwert. Noch ist keiner der bestehenden Plattformen ein größerer Durchbruch gelungen, obwohl nahezu alle Unternehmen auf Plattformen präsent sind. Nichtsdestotrotz erfährt das Thema Multi Channel Management durch Plattformen wie Alibaba, Chemondis oder Asellion eine neue Dynamik. Wir gehen davon aus, dass sich Online Plattformen bis 2025 einen substanziellen Platz im Kanon der Kanäle (direkt, indirekt, eigener Webshop) erarbeiten werden. Jede Geschäftseinheit wird sich dabei allerdings mit drei Herausforderungen auseinandersetzen müssen:

1)    Produktportfolios müssen optimiert werden: Mit der grundlegenden Frage, ob man über Online Plattformen anbieten möchte, beschäftigen sich die meisten Unternehmen schon seit geraumer Zeit. Die Fragen sind also eher, mit welchem Teil des Portfolios, mit welcher Strategie und mit welchem Zeithorizont. Die meisten Geschäftseinheiten arbeiten aktuell noch mit einem Trial & Error-Konzept. Die Frage nach dem richtigen Channel-Mix führt aus unserer Sicht unweigerlich zu einer Diskussion wie das optimale Produktportfolio aussehen soll, vor allem weil die Konsequenzen in andere Bereiche unklar sind.

2)    Konsequenzen von Multi Channel Konzepten sind schwer vorherzusagen: Das Angebot auf Marktplätzen zieht zweifelsohne Konsequenzen in anderen Bereichen nach sich, zum Beispiel hinsichtlich der Preisgestaltung (die Transparenz wird sich definitiv erhöhen), der Supply Chain (können wir alle Anfragen bedienen?) und dem Vertrieb (sind individuelle Vertriebsziele noch zeitgemäß und realistisch?). Ein Multi Channel Konzept sollte daher ganzheitlich betrachtet und die Rückkoppelungen in andere Funktionen berücksichtigt und bewertet werden. Wir sind der Auffassung, dass die aktuelle Unsicherheit über etwaige Rückkoppelungen nur langsam zurückgehen wird. Dennoch halten wir die Präsenz der Industrie auf Online-Marktplätzen für sehr relevant.

3)    Cost to Serve werden relevanter: Im Spielfeld Multi Channel Management kommt die Diskussion um die Kosten zwangsläufig auf den Tisch. Mit „Cost to Serve“ meinen wir alle Kosten, die anfallen, um den Kunden ganzheitlich zu betreuen – also die Kosten aller Funktionen, die mit der Kundenseite interagieren (zum Beispiel Vertrieb, Kunden-Service, Marketing, Technischer Service etc.). Wir sind der Auffassung, dass gut aufgesetzte Multi Channel Konzepte, vor allem in Verbindung mit einer Kundensegmentierung und entsprechenden Service Levels, erhebliche Effizienzpotenziale mit sich bringen.

Thema 4: Die Alltagsherausforderung Pricing – Wir müssen den Profit maximieren

Pricing ist und bleibt eine tägliche Aufgabe. Nach den Phasen von Cost-Plus Pricing und Value Pricing folgt mit dem Thema Digital Pricing seit einigen Jahren nun die dritte Evolutionsstufe. Dabei geht es insbesondere um datengetriebene dynamische Preise und Preisvorhersagen. Datengetriebene Pricing Ansätze sind nicht für jedermann gleich gut geeignet, werden sich aber einen substanziellen Platz in der Chemie- und Prozessindustrie erarbeiten. Wir sehen folgende Herausforderungen beim Thema Pricing bis 2025:

1)    Value Pricing & Service Pricing bleiben en vogue: Nur weil die nächste Evolutionsstufe Digital Pricing sein wird, heißt es nicht, dass Value & Service Pricing in der Chemie- und Prozessindustrie ausreichend gut etabliert sind und ausgedient haben. Ganz im Gegenteil: Insbesondere kreative und markttaugliche Service Pricing Konzepte, in denen Services explizit angeboten und bepreist werden sind noch Mangelware. Hier ist noch viel Potenzial, das gehoben werden kann.

2)    Dynamic Pricing wird an Bedeutung gewinnen: Digitalisierung und die Verfügbarkeit von Price Crawlern ermöglichen ganz andere Preisanalysen als noch vor drei oder fünf Jahren. Das zeigt, dass die Dynamik im Pricing zugenommen hat und weiter zunehmen wird. Durch Algorithmus-Modelle wird es auch in der Chemie- und Prozessindustrie zukünftig viel besser gelingen, Preise vorherzusagen und damit auch den Marktansatz zu optimieren, zum Beispiel im Hinblick auf die Allokation von Ressourcen.

3)    Price Controlling wird wichtiger: Mittlerweile gibt es zahlreiche Pricing Software Lösungen, mit denen Preise kontrolliert und administriert werden können. Aber noch immer vertrauen viele Unternehmen auf dezentrale Systeme, mit denen teilweise elementare Analysen nicht möglich sind. Das beginnt oft damit, dass Kundenstammdaten nicht richtig gepflegt sind und bspw. die Buying Center der Kunden nicht klar zugeordnet sind. In Zeiten, in denen wir datengetriebener und automatisierter arbeiten, werden Echtzeit-Analysen allerdings state-of-the-art sein oder sind es bereits jetzt schon. Hier besteht aus unserer Sicht immer noch großer Aufholbedarf in der gesamten Industrie.

Thema 5: Herausforderung Innovation – Wir müssen innovativ sein

Erfolgreiche Innovation bleibt eine immerwährende Herausforderung für Unternehmen in der Chemie- und Prozessindustrie. Durch die kontinuierliche Weiterentwicklung von Kunden- und Marktbedürfnissen und vor dem Hintergrund der Digitalisierung, wird Innovation auch 2025 weiterhin große Bedeutung haben. Auch wenn Innovation schwierig und investitionsintensiv ist, ohne Weiterentwicklung geht es nicht – schon gar nicht vor dem Hintergrund der zahlreichen Chancen, die die Digitalisierung mit sich bringt. Dabei kristallisieren sich aus unserer Sicht drei wesentliche Themen heraus:

1)    Joint Development Projekte sind die wichtigste Quelle für Innovationen: Kundenbedürfnisse stellen weiterhin die relevanteste Quelle für innovative Ideen dar. Den Kunden dabei aktiv in den Entwicklungsprozess einzubinden erhöht nicht nur die Chancen auf den Markterfolg, sondern verstärkt auch die Kundenbeziehung. In über 80% der Kundenbefragungen, die wir durchführen, wird Joint Development als wichtige Quelle für Innovation genannt und von den Kunden explizit gewünscht.

2)    Services bieten noch viel Potenzial: Der Begriff Innovation ist breit gefasst und beinhaltet nicht nur Produktinnovationen, sondern auch Serviceinnovationen. Aus unserer Erfahrung werden Services häufig noch mit der Gießkanne verteilt ohne Berücksichtigung des tatsächlichen Kundenwerts oder der Servicekosten. Eine Serviceinnovation muss dabei nicht immer die Entwicklung neuer Services sein; bereits kleine Anpassungen der Services können als Innovation verstanden werden. So wäre eine Allokation von Services zu Kundengruppen oder die aktive Bepreisung von ausgewählten Services bereits eine kleine Serviceinnovation für viele Unternehmen, welche zusätzliche Potenziale birgt (zum Beispiel verbesserter Ressourceneinsatz, Steigerung der Kundenzufriedenheit durch zielgerichtete Serviceangebote).

3)    Neue Geschäftsmodelle werden entstehen: Die Digitalisierung ermöglicht es in rasanter Geschwindigkeit, neue Informationen zu erheben und nutzbar zu machen. Dadurch entstehen nicht nur Potenziale im Bereich Cross Selling, sondern auch eine Quelle für neue Geschäftsmodelle. Aus unserer Sicht sind rein disruptive Geschäftsmodelle in der Chemie- und Prozessindustrie (zum Beispiel Data Selling) noch in den Kinderschuhen und werden mit erheblichen administrativen Hürden verbunden sein. Dennoch glauben wir daran, dass das Tempo hier deutlich zunehmen wird und die konservative asset-intensive Chemie- und Prozessindustrie vor neue Herausforderungen gestellt sein wird. Um hier im Zeitgeist zu bleiben, müssen Unternehmen sich mit der Frage beschäftigen, wie offen sie bezüglich neuer und/oder disruptiver Geschäftsmodelle sind und ob diese für ihr Unternehmen tragbar wären.

Thema 6: „New Work“ – unser Arbeitsumfeld ändert sich

Derzeit findet Digitalisierung aktiv einen Platz in unserer Arbeitsweise: Home Office Regelungen, Video-Konferenzen anstelle von persönlichen Gesprächen und cloud-basiertes Daten-Sharing sind nur ein paar Beispiele dafür. Die Frage ist jedoch, wie wird unser Arbeitsumfeld nach Covid-19 aussehen? Welche neuen und/oder veränderten Anforderungen werden im digitalen Zeitalter an uns gestellt? Aus unserer Sicht gibt es hier drei wesentliche Herausforderungen, auf die eine Antwort gefunden werden muss:

1)    Bestehende Kompetenzmodelle müssen weiterentwickelt werden: Die Arbeitsweise in der Chemie- und Prozessindustrie ändert sich, vor allem in den Bereichen Marketing und Vertrieb. Zum Beispiel erfordern digitale anstelle von physischen Meetings eine andere Herangehensweise an Kunden- und Teaminteraktionen. Um dies zu meisten, sind neue Kompetenzmodelle notwendig, die die Aufgaben und Aktivitäten in Marketing und Vertrieb beschreiben. Unternehmen müssen sich aktiv mit der Rolle der verschiedenen Funktionen beschäftigen und diese bei Bedarf neu definieren und ihre Mitarbeiter entsprechend aus- und weiterbilden.

2)    Organisationsstrukturen müssen angepasst werden: Die geänderte Arbeitsweise schafft in der Regel auch neue Strukturen und Prozesse, die in der Organisation berücksichtigt und verankert werden müssen. Beispielweise benötigt ein Unternehmen, das verstärkt Multi Channel Management betreibt, andere Vertriebsstrukturen (zum Beispiel Online-Vertriebsmanager, dediziertes Key Account Management), als ein Unternehmen, das auf Offline-Kanäle setzt. Die Notwendigkeit neuer Organisationsstrukturen sollte möglichst frühzeitig erkannt werden, um die Voraussetzungen und eine Akzeptanz bestmöglich zu schaffen. Bei der Umsetzung der neuen Organisationsstrukturen spielen eine eindeutige und gelebte Zuordnung der Rollen und Verantwortlichkeiten eine zentrale Rolle, um zielgerichtet und effizient zu arbeiten.

3)    Strategien und Marketingkonzepte müssen flexibler und pragmatischer werden: Ein Großteil der Sub-Branchen der Chemie- und Prozessindustrie befindet sich in volatilen Märkten. Flexible und pragmatische Strategien sind hier das Gebot der Stunde. Das bedeutet, dass Strategien nicht mehr hundertprozentig ausformuliert sein müssen, sondern dass man schneller und vor allem auch opportunistischer arbeiten wird und inhaltliche Tiefe nur noch sehr selektiv einsetzen wird. Die Nachkommastelle hat ausgedient, weil sich die Marktbedingungen morgen schon wieder ändern können und zwar so substanziell, dass die Strategie grundlegend angepasst werden muss. Die detailverliebte und konservative Chemie- und Prozessindustrie wird hier aus unserer Sicht umdenken müssen.