Wie gelingt Wachstum im After-Sales-Servicegeschäft?
Produkte in der Industriegüterbranche haben für Kunden heute immer weniger Alleinstellungsmerkmale. Erlebbare USPs gibt es aber weiterhin – sie liegen jedoch immer öfter im After-Sales-Servicegeschäft. Nachhaltige Markenbindung geschieht somit oft erst nach dem eigentlichen Kundengewinn. Zusätzlich überzeugt das Servicegeschäft durch starke Margen. Was soll ein Unternehmen also tun, wenn ausgerechnet im After-Sales der Marktanteil zu sinken beginnt?
Unser Klient, ein M-DAX notierter Maschinen- und Anlagenbauer, sah sich mit dieser Herausforderung konfrontiert. Ursachen für den sinkenden Marktanteil war unter anderem eine reaktive, wenig differenzierte Marktbearbeitung. Dazu kamen suboptimal allokierte Kapazitäten in der gesamten globalen After-Sales-Serviceorganisation.
Durch die Etablierung eines gänzlich neuen Kundeninteraktionsmodells konnten wir unserem Klienten dabei helfen, seine gesamte Serviceorganisation zurück auf den Erfolgspfad zu führen. Neben einer messbaren Umsatzsteigerung wurden durch die Neuausrichtung die Kapazitäten im Servicevertrieb zur aktiven Marktbearbeitung deutlich erhöht. Auch die EBITDA-Margen im Service blieben trotz verbesserter Ressourcenausstattung stabil.
Marktorientiertes Kundeninteraktionsmodell: Das Herzstück der neuen Serviceorganisation
Ausgangspunkt: Die Schwächen vergangenheitsorientierter Kennzahlen
Vor Projektbeginn pflegte unser Klient die Dimensionierung seiner Service-Organisation auf Basis vergangenheitsorientierter Kennzahlen festzulegen. Als Folge daraus konnte die Anzahl Servicetechniker und Serviceverkäufer nicht mit dem Wachstum des Servicepotenzials Schritt halten. Vor allem das Wachstum der installierten Maschinenbasis in Schwellenländern war überproportional hoch, konnte aber durch die lokale Serviceorganisation nicht angemessen bedient werden.
Ein weiteres Hindernis lag darin, dass sich die bestehenden Service-Ressourcen und -Kompetenzen unseres Klienten zu stark auf seine Heimatmärkte konzentrierten – allen voran Europa. Das führte dazu, dass die für das Servicegeschäft erfolgskritische Nähe zum Kunden auf Potenzialmärkten nicht hergestellt werden konnte.
Vorgehensweise: Der Weg zur optimierten Serviceorganisation
Unser Projektansatz basierte auf der Hypothese, dass die ressourcenseitige Dimensionierung der After-Sales Serviceorganisation eines Investitionsgüterherstellers marktorientiert hergeleitet werden muss, um Wachstumsziele erfolgreich zu verwirklichen.
Die Bestimmung zukünftiger Kapazitäten darf nicht ausschließlich auf vergangenheitsbezogenen Kennzahlen basieren (z.B. Produktivität pro Mitarbeiter auf Basis des Vorjahres-Umsatzes), sondern muss zusätzlich die zukünftigen Umsatzpotenziale einzelner Kundensegmente berücksichtigen.
Basierend auf interaktionsorientierten Kriterien mit den Kundensegmenten (siehe Grafik „Marktorientiertes Kundeninteraktionsmodell“) wurde gemeinsam mit dem Klienten der optimale Bedarf an Serviceressourcen ermittelt und in mehreren Pilotländern umgesetzt – mit beeindruckenden Ergebnissen.
Case Study: AI-driven Customer Segmentation
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Ergebnisse: Marktorientierte Ausrichtung im After-Sales
Die After-Sales Service Organisation wurde durch das Projekt deutlich marktorientierter ausgerichtet. Vorhandene Marktpotenziale können nun durch eine bessere Ressourcenausstattung gehoben werden.
Im Ergebnis konnte unser Klient den Umsatz in den in den Pilotländern um etwa 4,5% steigern. Trotz verbesserter Ressourcenausstattung (+40 FTE in den Pilotländern) blieben die Kostenquoten und damit die EBITDA-Margen im Service stabil. Aufgrund der überdurchschnittlichen Profitabilität des Servicegeschäfts ergab sich ein positiver Einfluss auf die Gesamtprofitabilität des Unternehmens.
Durch die intelligente Segmentierung der Kunden und die Einführung differenzierter Kanal- und Betreuungskonzepte konnte sowohl die Effizienz als auch die Effektivität in der Marktbearbeitung gesteigert werden. Die Betreuung potenzialstarker A-Kunden wurde verbessert, während die Betreuungsaufwände von Kleinkunden durch verstärkten Einsatz von Innendienst-Ressourcen optimiert wurde.
Auch wurde die Ressourcenverteilung zwischen unterschieden Funktionen der Servicefunktion, zum Beispiel zwischen Innen- und Außendienst optimiert. In Märkten mit hohem Potenzial aber geringer Abschöpfung wurden die dediziert für den Servicevertrieb verfügbaren Ressourcen erhöht. In den Pilotländern führte das zur einer Steigerung der aktiven verfügbaren Ressourcen für die Marktbearbeitung um >70%. Die Qualität der Kundenbetreuung wurde durch beschleunigte Reaktions- und reduzierte Durchlaufzeiten deutlich verbessert.
Der historisch gewachsene Überhang an Mitarbeitern in den Heimatmärkten und die gleichzeitig unzureichende Ressourcenausstattung in den wachstumsstarken Schwellenländern wurde durch die Anwendung der neuen Kapazitätsplanungslogik korrigiert.
Im Ergebnis führte das zu einer deutlich verbesserten, potenzialorientierten Verteilung der Service-Ressourcen zwischen den Ländern. Zudem wurde auch eine optimierte, kundennahe Lokalisierung der Ressourcen innerhalb großer Flächenländer (z.B. USA, Russland, China) erreicht. Hierdurch konnten die Reisezeiten vor allem im Service-Vertrieb und bei den Servicetechnikern um bis zu 15% reduziert werden.
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Wenn Sie mehr über unsere Leistungen im Bereich der After-Sales-Strategien erfahren oder ähnliche Ansatzpunkte für Ihr Unternehmen besprechen möchten, können Sie über das Kontaktformular in wenigen Sekunden eine Anfrage hinterlassen. Unser Partner Markus Pfeifer meldet sich daraufhin persönlich bei Ihnen. Alternativ können Sie auch gerne direkt eine E-Mail senden oder anrufen!
